Delegação de responsabilidades

A delegação de responsabilidades encontra-se entre os grandes desafios de gerentes e líderes. Além de envolver riscos, a decisão sobre o quê, quando e como delegar requer esforço e planejamento, e seus benefícios são colhidos no médio a longo prazo. É por causa destas dificuldades que muitos gerentes tendem a centralizar tarefas em torno de si, ao invés de exercitar a delegação. Deste modo colhem resultados de curto prazo, e acabam tendo um falso sentimento de produtividade e qualidade. Acabam em um círculo vicioso que dificilmente se reverte.

Só que esta estratégia não se sustenta no médio e longo prazo, quando os desafios crescem. Na necessidade de escalar a organização e/ou time, o gerente acaba se atolando.

É somente através da delegação de responsabilidades que o líder vai conseguir promover o crescimento necessário, pois é através dela que criará novos líderes e times auto-organizados, que conseguirão assumir estas responsabilidades de forma eficaz.

Delegation

Benefícios da delegação de responsabilidades

A capacidade de delegar responsabilidade traz ao líder diversos benefícios. Entre estes, podemos citar:

  • Possibilidade de focar no que é mais estratégico, delegando atividades operacionais.
  • Capacidade de escalar a organização e seus time de forma eficaz.
  • Motivação do time, pois oferece aos seus membros maior autonomia, poder ou influência sobre o ambiente e maior sentimento de propósito na organização.

Quando delegar responsabilidades

A escolha sobre o que delegar, para quem e sob quais circunstâncias não é fácil, e cabe ao gerente identificar a melhor forma de fazê-lo. O mais importante é que este exercício seja praticado constantemente, de forma que se crie um ambiente de crescimento sustentável, que venha a colher os benefícios deste esforço no médio e longo prazo.

O autor e líder John Maxwell apresenta uma das sugestões mais objetivas que conheço sobre quando delegar responsabilidades:

“Se algo que faço pode ser feito 80% bem por outra pessoa, então delego.”

Segundo Jurgen Appelo, autor do livro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, a delegação não é uma atividade binária (delega-se ou não), mas que pode ser trabalhada de forma gradual, para que se possa ao mesmo tempo buscar a delegação com segurança e atingir bons resultados. O autor nos apresenta duas escalas: Nível de maturidade e nível de autoridade.

Nível de maturidade

Assumir responsabilidades é uma competência que deve ser aprendida e trabalhada, e que necessita de disciplina para manter. Assim como qualquer competência que precisa ser aprendida, é melhor começar com tarefas fáceis e então evoluir gradualmente para as mais difíceis. Para que o processo seja efetivo, as pessoas devem, idealmente, conquistar maiores níveis de responsabilidade ao provar que dominaram os níveis mais baixos.

Iniciativas de delegação de responsabilidade podem ser discriminadas em três categorias: baixo, médio e alto impacto.

Baixo impacto

São atividades com consequências de baixo impacto para a empresa. Em empresas de desenvolvimento de software podem ser atividades como definição de guias de programação, desenvolvimento e facilitação de atividades do time, etc.

Atividades desta categoria são tipicamente fáceis de delegar, não representando dificuldade para a empresa e gestores.

Médio impacto

Na categoria de médio impacto encontram-se atividades como auto-organização de times, entrevistas de candidatos realizadas por membros de times, liberdade de horário e de escolha de ferramentas.

Embora de adoção um pouco mais difícil por parte das organizações e gestores, é o nível de delegação de responsabilidade considerado como mínimo para as empresas que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento.

Naturalmente, é sugerido que se avance de nível apenas após o domínio do nível anterior.

Alto impacto

Nesta categoria encontram-se atividades com consequências de algo impacto para a organização, e que envolvem mudanças de cultura organizacional. Podem ser consideradas de alto impacto atividades como as pessoas determinarem seus próprios salários, em que projetos querem trabalhar e em que local querem trabalhar.

É considerado como praticamente impossível de adoção para a maioria das empresas. As que encontram-se neste estágio normalmente foram criadas desta forma.

Nível de autoridade

Delegação de responsabilidade não é uma escolha simples do tipo sim ou não (delegado ou não delegado). Existem diversos níveis de autoridade que se pode atribuir e deve ser respeitado na delegação de alguma atividade, como segue:

Nível 1: Dizer

É o primeiro nível, onde você diz o que deve ser feito. Na prática nenhuma responsabilidade é delegada.

Nível 2: Vender

Você toma a decisão, mas “vende” a ideia ao time, de forma a conquistar seu comprometimento.

Nível 3: Consultar

Você consulta as ponderações do time antes de tomar a decisão, mas fica claro para todos que ainda é você quem toma a decisão.

Nível 4: Concordar

Você convida o time para uma discussão onde se busca o consenso do grupo. Todas as opiniões, inclusive a sua, tem o mesmo peso.

Nível 5: Aconselhar

Você diz para o time qual é a sua opinião, de forma a influenciá-lo, mas deixa que o time tome a decisão final.

Nível 6: Delegar

Você deixa a decisão de total responsabilidade do time.

Nível de naturidade x Nível de autoridade

Durante o processo de delegação de responsabilidade, os três níveis de maturidade são combinados com os sete níveis de autoridade (veja figura abaixo). Atividades de maior impacto tendem a ser delegadas com menor nível de autoridade e, quanto menor o impacto, maior o nível de autoridade delegado.

Atividades podem ser delegas utilizando-se níveis de autoridade distintos, dadas diferentes circunstâncias, times e pessoas.

AuthorityMaturity

Gerentes devem sempre lembrar que delegação de responsabilidade é um investimento no time. Leva tempo para receber o retorno deste investimento.

Além disso, para que o processo de delegação funcione, é necessário que exista confiança e respeito entre os membros do time e para com o gerente. Caso contrário, a auto organização não ocorre de acordo com o esperado.

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